- Author
- Taraszewska Edyta (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie)
- Title
- Miary w perspektywie procesów wewnętrznych "Balanced Scorecard" - efektywność działania
- Source
- Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa, 2004, z. 49, s. 129-137, rys., bibliogr. 6 poz.
- Keyword
- Efektywność przedsiębiorstwa, Mierniki efektywności, Strategiczna Karta Wyników, Przedsiębiorstwo
Enterprise effectiveness, Effectiveness indicators, Balanced Scorecard (BSC), Enterprises - Note
- streszcz.
- Abstract
- Cele i miary uwzględniane w perspektywie procesów wewnętrznych są ściśle powiązane z niższymi szczeblami w strukturze przedsiębiorstwa. Większość mierników występujących w omawianej perspektywie realizowana jest przez pracowników produkcyjnych czy operacyjnych. Zadania wyznaczane na tych poziomach muszą być spójne z realizowaną przez przedsiębiorstwo strategią. Wskaźniki na poziomie operacyjnym powinny być zrozumiałe dla pracowników, a strategiczne karty nie mogą być zbyt rozbudowane. Można ograniczyć kartę do ustalenia kilku mierników, bez określania celów i rozpisywania perspektyw. Taka forma karty wyników jest zrozumiała dla pracowników na niższych szczeblach organizacyjnych, tym bardziej, że w obszarach produkcyjnych lub wspomagających (logistyka, technika) większość mierników zawarta jest w perspektywie procesów wewnętrznych. Perspektywa procesowa zawiera cele związane z właściwym wykorzystaniem realizowanych procesów. Skracanie terminów realizacji zamówień, podnoszenie poziomu jakości produkcji i serwisu, optymalizacja kosztów wewnętrznych to działania przedsiębiorstw zapewniające utrzymanie klientów czy pozycji na rynku. Rosnąca konkurencja wymusza na przedsiębiorstwach optymalizację działań związanych z procesami, pomiar ich efektywności oraz doskonalenie realizo-wanych operacji. Strategiczna Karta Wyników ułatwia dostęp do informacji nie tylko strategicznych, ale również operacyjnych. Przedsiębiorstwa nie muszą wdrażać Balanced Scorecard, wystarczy, że zidentyfikują główne procesy, w ramach których wyeliminują działania nieefektywne i będą usprawniać te elementy procesu, z których wynikają bezpośrednio korzyści finansowe dla przedsiębiorstwa. Bo, jak wiadomo Strategiczna Karta Wyników wskazuje i łączy za pomocą związków przyczynowo-skutkowych nośniki bieżących i przyszłych przychodów. (abstrakt autora)
- Accessibility
- The Main Library of the Cracow University of Economics
The Library of Warsaw School of Economics
The Library of University of Economics in Katowice
The Main Library of Poznań University of Economics and Business
The Main Library of the Wroclaw University of Economics - Bibliography
-
- Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling.Warszawa: PWN, 1997.
- Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. koncepcje i zastosowanie. Łódź: SWSPiZ, 2001.
- Kaplan R. S., Cooper R., Zarządzane kosztami i efektywnością. Kraków: Dom Wydaw. ABC, 2000.
- Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie. Warszawa: PWN, 2001.
- Olve N. G., Roy J., Wetter M., Performance drivers. Chichester: Wiley, 1999.
- PN ISO 9000:2001, Systemy zarządzania jakością.
- Cited by
- ISSN
- 1234-8872
- Language
- pol
