BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Sato Toyoko (Copenhagen Business School)
Tytuł
Leadership as a Reflexive Co-determinative Process : Steve Jobs and His 1985 Departure as Discourse
Przywództwo jako refleksywny proces współdecyzyjny : Steve Jobs i jego odejście w 1985 r. jako dyskurs
Źródło
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2011, nr 6, s. 137-147, bibliogr. 24 poz.
Human Resource Management
Słowa kluczowe
Przywództwo, Lider w organizacji, Studium przypadku
Leadership, Leader in the organization, Case study
Uwagi
summ.
Jobs Steve
Abstrakt
Niniejszy artykuł bada i objaśnia przywództwo jako refleksywny proces współdecyzyjny. Zastosowane podejście polega na analizie sposobu, w jaki przywódca przekazuje swoją wizję innym członkom organizacji, gdy relacja pomiędzy nimi jest skomplikowana, oraz sposobu, w jaki tzw. "ciemna strona" wpływa na przywództwo. Analiza obejmuje trzy kroki: 1) wprowadzone zostają pojęcia refleksywności i dyskursywności; 2) przywołana zostanie teoria przywództwa Chestera Barnarda w odniesieniu do refleksywności; 3) zanalizowany zostanie przykład, mianowicie legendarne odejście Steve'a Jobsa z Apple'a w 1985 r. i związane z nim okoliczności. Szczególną uwagę zwrócono na sferę dyskursywną listu rezygnacyjnego Jobsa. Wyniki badania prowadzą do dwóch wniosków. Po pierwsze, posiadanie wizji stanowi jedną z cech wyróżniających liderów, a taka wizja może mieć albo pozytywne, albo negatywne skutki. Wizja może przeciągnąć lidera i jego organizację na ciemną stronę ze względu na wewnętrzne lub zewnętrzne spory o władzę. Po drugie, odnoszący sukces lider wizjoner potrzebuje zwolenników rozumiejących, podzielających i realizujących jego wizje w ramach refleksywnego procesu współdecyzyjnego. (abstrakt oryginalny)

This paper examines and explicates leadership as a reflexive co-determinative process. The approach is an analysis of how a leader relates his/her view and vision to other organizational members when the relationship between them is entangled and how the so-called "dark side" affects leadership. Three steps inform the analysis: 1) reflexivity and discursivity are introduced as constructs; 2) Chester Barnard's theory of leadership in relation to reflexivity is revisited. 3) I analyze an exemplary case: the legendary "event" surrounding Steve Jobs' 1985 departure from Apple. Particular attention is paid to the discourse sphere of Jobs' letter of resignation. The results suggest two points. First, having vision is one of the attributes of a leader, where such a vision can have positive or negative effects. Vision may lure the leader and his/her organization to the dark side due to internal or external power disputes. Second, a successful visionary leader needs followers who understand, share, shape, and implement their leader's visions as part of a reflexive co-determinative process. (original abstract)
Dostępne w
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Biblioteka Szkoły Głównej Handlowej
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Bibliografia
Pokaż
  1. Alvesson, M. and Kärreman, D. (2000), "Taking the Linguistic Turn in Organizational Research", Journal of Applied Behavioral Science, 36, 1125-1149.
  2. Barnard, C. (1938), The Function of the Executive, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press.
  3. Barnard, C. (1945), "Education for Executive", Organization and Management, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 194-206.
  4. Bass, B. (1998), Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates.
  5. Burns, J. (1978), Leadership, New York, Harper & Row.
  6. Butler, J. (1997), Excitable Speech: The Politics of the Performative, London, Routledge.
  7. Chouliaraki, L. and Fairclough, N. (1999), Discourse in Late Modernity, Edinburgh, Edinburgh University Press.
  8. Conger, J. (1990), "The Dark Side of Leadership", Organizational Dynamics, 19 (2), 44-55.
  9. Deutschman, A. (2005), The Second Coming of Steve Jobs, New York, Random House.
  10. Fairhurst, G. (2007), Discursive Leadership, Los Angeles, Sage.
  11. Garfinkel, H. (1967), Studies in Ethnomethodology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.
  12. George, B. (2003), Authentic Leadership, San Francisco, Jossey-Bass.
  13. Goffee, R. and Jones, G. (2005), "Managing Authenticity: The Paradox of Great Leadership", Harvard Business Review, December, 87-94.
  14. Grint, K. (2000), The Art of Leadership, Oxford, Oxford University Press.
  15. Isomura, K. (2010), "Barnard on Leadership Development: Bringing Action and Thinking", Journal of Management History, 16 (2), 216-232.
  16. Linzmayer, O. (2004), Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World's Most Colorful Company, San Francisco, No Starch Press.
  17. Lowney, C. (2008), Heroic Leadership, Chicago, Loyola Press.
  18. McIntosh, G. and Rima, D. (2006), Overcoming the Dark Side of Leadership, Grand Rapids, Michigan, Bakerbooks.
  19. Novicevic, M., Davis, W., Dorn, F., Buckley, M., and Brown, J. (2005), "Barnard on Conflict of Responsibility: Implications for Today's Perspectives on Transformational and Authentic Leadership", Management Decision, 43 (10), 992-1002.
  20. Rose, F. (1989), West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer, New York, Penguin.
  21. Sculley, J. and Byrne, J. (1987), Odyssey: Pepsi to Apple, New York, Harper & Row.
  22. Smith, D. (2008), Divide or Conquer, New York, Portfolio.
  23. Young, J. (1986), Steve Jobs: The Journey Is the Reward, Glenview Illinois, Scott, Foresman & Co.
  24. Young, J. and Simon, W. (2005), iCon: Steve Jobs, Hoboken, John Wiley & Sons.
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
1641-0874
Język
eng
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu