BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Pater Przemysław (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie)
Tytuł
Konglomerat marek luksusowych w czasach kryzysu. Analiza działań grupy LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton w latach 2007-2010
Źródło
Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa, 2013, z. 132, s. 153-168, rys,. tab., bibliogr.10 poz.
Słowa kluczowe
Marka, Konglomerat, Analiza ekonomiczna, Dobra luksusowe
Brand, Conglomerate, Economic analysis, Luxury goods
Uwagi
summ., streszcz.
Abstrakt
Utrzymując pozycję lidera na rynku dóbr luksusowych, koncern LVMH nie konkuruje w sektorach, w których najpoważniejsi gracze również są silni kapitałowo i mogą wykorzystać swoje kompetencje oraz efekt dźwigni. Dlatego LVMH unika konfrontacji np. w sektorze kosmetyków popularnych, tradycyjnie zdominowanym przez L'Oreal i jego marki oraz koncerny niemieckie (m.in. Nivea, Schwarzkopf). Natomiast w sektorze odzieżowym wśród marek popularnych dominują Zara i H&M (odpowiednio miejsce 37. i 23. na liście Interbrand 2012). Firmy te zbudowały swoją pozycję, łącząc dobre wzornictwo (najlepsze marki modowe pokazują swoje wzory m.in. pół roku przed sezonem, więc np. nawiązanie do tych trendów nie jest trudne) z niskimi cenami i intensywnym marketingiem. Dodatkowo firma H&M wzmacnia swój wizerunek, zapraszając do współpracy najlepszych projektantów, aby zaprojektowali linie specjalne (np. Karla Lagerfelda z firmy Chanel). LVMH dysponuje zarówno kapitałem, jak i kluczowymi kompetencjami, aby rzucić im wyzwanie, pytanie brzmi: jak zareagowaliby klienci marek premium na wieść, że projektant Louis Vuitton pracuje także dla marki ekonomicznej? Dotychczasowy brak działań adresowanych do konsumenta masowego pokazuje, że grupa LVMH nie chce angażować zasobów i wizerunku w tym segmencie i dlatego najbardziej prawdopodobnym kierunkiem ekspansji może być zakup kolejnych luksusowych marek modowych, takich jak np. Prada lub Dolce&Gabbana. W tym obszarze okazję do korzystnych przejęć może stworzyć kryzys sektora lub pojedynczej firmy, a o to nie jest łatwo - najsilniejsi gracze wprowadzili już bowiem nowoczesne metody zarządzania - epoka dużych firm modowych będących przedsięwzięciami stricte rodzinnymi odchodzi do przeszłości, pomimo, że to właśnie marki-nazwiska są ich największym atutem marketingowym. Dlatego trudniej dziś o spektakularne fuzje i przejęcia. Ostatnim ważnym nabytkiem koncernu LVMH jest właśnie włoska, niegdyś rodzinna, firma Bulgari. Jednak nawet jeżeli proponowane działania zmierzające do rozszerzenia portfela marek nie zostaną podjęte, to dotychczasowa koncentracja LVMH na dobrach luksusowych daje grupie stabilne przychody, a perspektywa wzbogacania się społeczeństw krajów Europy Środkowej i Wschodniej oraz Azji tworzy dla LVMH perspektywę kolejnego zwiększenia zysków. Można więc stwierdzić, iż przyjęta ponad 20 lat temu strategia ekspansji okazała się słuszna zarówno w okresie globalnej hossy, jak i recesji, a Bernard Arnault jako lider firmy skutecznie konfiguruje i wykorzystuje zasoby konglomeratu.(abstrakt oryginalny)

The article describes operations realized by one of the leading luxury groups: LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton. Despite economic slowdown, LVMH consequently boosted incomes during global economic crisis in 2007-2010. Key factors were:consequent investing in brands (spectacular stores design, advertising campaigns, ambassadors, new creative directors, new products) and expansionism on Asian markets (new stores opened in China, Hong Kong, Vietnam and others). It is also worth mentioning that Louis Vuitton brand is permanently placed among top 20 global brands ranked by Interbrand. Other LVMH brands also have strong, timeless values, which reinforce its leadership of the worldwide luxury goods market.(original abstract)
Dostępne w
Biblioteka Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Bibliografia
Pokaż
  1. Barney J. B., Clark D. N., Resource based theory. Creating and sustaining competitive advantage, Oxford University Press 2007.
  2. Detrie J. P., Ramanantsora B., Diversification - the Key factors for Success, "Long Range Planning" 1986.
  3. Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstw, Toruń 2001.
  4. Interbrand raport 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.
  5. LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton annual report 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.
  6. PPR annual report 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012.
  7. Obłój K., Ewolucja myślenia o strategii organizacyjnej, Krytyczna Teoria Organizacji, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997.
  8. Romanowska M., Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, w: Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, WWSZIP, Wałbrzych 2006.
  9. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2009.
  10. www.tradingeconomics.com
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
1234-8872
Język
pol
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu