BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Taraszewska Edyta (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie)
Tytuł
Miary w perspektywie procesów wewnętrznych "Balanced Scorecard" - efektywność działania
Źródło
Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa, 2004, z. 49, s. 129-137, rys., bibliogr. 6 poz.
Słowa kluczowe
Efektywność przedsiębiorstwa, Mierniki efektywności, Strategiczna Karta Wyników, Przedsiębiorstwo
Enterprise effectiveness, Effectiveness indicators, Balanced Scorecard (BSC), Enterprises
Uwagi
streszcz.
Abstrakt
Cele i miary uwzględniane w perspektywie procesów wewnętrznych są ściśle powiązane z niższymi szczeblami w strukturze przedsiębiorstwa. Większość mierników występujących w omawianej perspektywie realizowana jest przez pracowników produkcyjnych czy operacyjnych. Zadania wyznaczane na tych poziomach muszą być spójne z realizowaną przez przedsiębiorstwo strategią. Wskaźniki na poziomie operacyjnym powinny być zrozumiałe dla pracowników, a strategiczne karty nie mogą być zbyt rozbudowane. Można ograniczyć kartę do ustalenia kilku mierników, bez określania celów i rozpisywania perspektyw. Taka forma karty wyników jest zrozumiała dla pracowników na niższych szczeblach organizacyjnych, tym bardziej, że w obszarach produkcyjnych lub wspomagających (logistyka, technika) większość mierników zawarta jest w perspektywie procesów wewnętrznych. Perspektywa procesowa zawiera cele związane z właściwym wykorzystaniem realizowanych procesów. Skracanie terminów realizacji zamówień, podnoszenie poziomu jakości produkcji i serwisu, optymalizacja kosztów wewnętrznych to działania przedsiębiorstw zapewniające utrzymanie klientów czy pozycji na rynku. Rosnąca konkurencja wymusza na przedsiębiorstwach optymalizację działań związanych z procesami, pomiar ich efektywności oraz doskonalenie realizo-wanych operacji. Strategiczna Karta Wyników ułatwia dostęp do informacji nie tylko strategicznych, ale również operacyjnych. Przedsiębiorstwa nie muszą wdrażać Balanced Scorecard, wystarczy, że zidentyfikują główne procesy, w ramach których wyeliminują działania nieefektywne i będą usprawniać te elementy procesu, z których wynikają bezpośrednio korzyści finansowe dla przedsiębiorstwa. Bo, jak wiadomo Strategiczna Karta Wyników wskazuje i łączy za pomocą związków przyczynowo-skutkowych nośniki bieżących i przyszłych przychodów. (abstrakt autora)
Dostępne w
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Biblioteka SGH im. Profesora Andrzeja Grodka
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Bibliografia
Pokaż
  1. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling.Warszawa: PWN, 1997.
  2. Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. koncepcje i zastosowanie. Łódź: SWSPiZ, 2001.
  3. Kaplan R. S., Cooper R., Zarządzane kosztami i efektywnością. Kraków: Dom Wydaw. ABC, 2000.
  4. Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie. Warszawa: PWN, 2001.
  5. Olve N. G., Roy J., Wetter M., Performance drivers. Chichester: Wiley, 1999.
  6. PN ISO 9000:2001, Systemy zarządzania jakością.
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
1234-8872
Język
pol
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu