BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Braidford Paul (Durham University), Stone Ian (Durham University)
Tytuł
Providing Business Support to SMEs - How to Encourage Firms' Engagement
Jak zachęcić firmy do uczestnictwa w programach wsparcia adresowanych do małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP)?
Źródło
Zarządzanie Publiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, 2016, nr 4 (38), s. 45-61, tab., bibliogr. 44 poz.
Public Governance
Słowa kluczowe
Małe i średnie przedsiębiorstwa, Wspieranie przedsiębiorczości, Wspieranie small businessu, Rozwój przedsiębiorstwa, Innowacyjność przedsiębiorstw
Small business, Entrepreneurship support, Small business support, Enterprise development, Enterprise innovation
Uwagi
streszcz., summ.
Abstrakt
Cele. Większość państw oferuje programy wspierania MŚP, mające na celu poprawę uzyskiwanych przez nie wyników, istnieją jednak liczne trudności z zachęceniem wspomnianej grupy przedsiębiorstw do uczestnictwa w tego rodzaju przedsięwzięciach. W niniejszym artykule poruszono to zagadnienie z perspektywy wysiłków mających na celu lepsze zrozumienie postaw MŚP w odniesieniu do ich uczestnictwa w programach pomagających im osiągać zakładane cele ekonomiczne. Stworzono typologię MŚP w oparciu o ich wcześniejsze doświadczenia z tego rodzaju systemami z uwzględnieniem wpływu, jaki te ostatnie wywarły na stosunek firm do wsparcia publicznego (i prywatnego), jak również oddziaływania recesji na skłonność do korzystania z programów wsparcia oraz na postawy przedsiębiorców.
Wcześniejsze prace. Wcześniejsze prace koncentrowały się na modelowaniu skłonności do korzystania z systemów wsparcia oraz na charakterystyce właścicieli (Han, Benson 2009), na strategiach rozwoju (Johnson, Webber 2007), na mechanizmach świadczenia wsparcia (Mole, Hart, Roper 2014) lub po prostu na możliwościach rozwiązania konkretnego problemu (Mole, Keogh 2009). Ukierunkowanie wsparcia na tej podstawie przysparza trudności.
Podejście. Z użytkownikami programów oferowanych przez jeden lub więcej spośród czterech systemów wsparcia finansowanych ze środków publicznych w Anglii (UKTI, MAS, GrowthAccelerator i TSB) przeprowadzono 100 pogłębionych, półustrukturyzowanych, bezpośrednich wywiadów. Pytania dotyczyły drogi do uzyskania wsparcia z punktu widzenia klienta (uzasadnienie decyzji o skorzystaniu ze wsparcia, znajomość istniejących propozycji w tej dziedzinie, analiza, proces kwalifikacji i wykorzystanie wsparcia) oraz kształtowania się postaw w wyniku kontaktu z przedstawicielami systemów wsparcia, kontaktów w sieci itp.
Wyniki. Na podstawie doświadczeń z wykorzystywaniem wsparcia, powodów skorzystania z niego i postaw wobec tego rodzaju działań w przyszłości zidentyfikowano cztery grupy użytkowników: (i) doświadczeni i świadomi odbiorcy wsparcia, (ii) doświadczeni odbiorcy realizujący węższy, skoncentrowany na transakcji cel działania, (iii) powracający/byli odbiorcy, którzy często nie wykorzystywali wsparcia od początku recesji lub od chwili powstania firmy, oraz (iv) niedoświadczeni odbiorcy, z których wielu po raz pierwszy korzystało ze wsparcia. We wszystkich grupach zidentyfikowano następujące wspólne cechy: (i) brak wspólnego punktu dostępu do źródła wsparcia oraz do porad diagnostycznych, (ii) niewielką orientację w dostępnych źródłach wsparcia przed podjęciem decyzji o skorzystaniu z niego, oraz (iii) niski poziom wzajemnych kontaktów między usługodawcami w trakcie i/lub po udzieleniu wsparcia.
Wnioski. Wykorzystanie informacji opartych na postawach i przesłankach, a nie na cechach właścicieli/przedsiębiorstw umożliwia bardziej zniuansowaną analizę zachowań firm poszukujących i korzystających ze wsparcia. W szczególności ułatwiają one zrozumienie jak MŚP postrzegają systemy wsparcia oraz współdziałanie różnych podmiotów w celu zaspokojenia własnych potencjalnych potrzeb.
Wartość. Optymalne wykorzystanie wsparcia poprzez zaangażowanie firm wymaga zrozumienia wagi tego procesu. Identyfikacja różnych grup użytkowników oraz podobieństw i różnic w korzystaniu ze wsparcia pozwala na jego lepsze ukierunkowanie oraz zaplanowanie, co ułatwia dobór właściwych, zindywidualizowanych działań do potrzeb przedsiębiorstw. Ma to na celu usprawnienie podejścia do sposobu świadczenia usług w ramach systemów wspierania MŚP, co zwiększy ich efektywność oraz liczbę korzystających z nich firm. Mimo że prezentowany artykuł opiera się na brytyjskim studium przypadku, płynące z niego wnioski mają szersze zastosowanie w dziedzinie planowania polityk, zwłaszcza jeżeli uwzględni się coraz popularniejszą tendencję do udzielania wsparcia online, a nie z wykorzystaniem bardziej bezpośrednich metod. Przeprowadzone badanie wykazało, że firmy oczekują zindywidualizowanych porad (tzn. informacji, diagnozy sytuacji i pośrednictwa), stanowiących pierwsze kroki na drodze do zacieśnienia kontaktów z organizacjami świadczącymi wsparcie. (abstrakt oryginalny)

Objectives. While most governments operate a support system for SMEs aiming to encourage improved business performance, there is a widespread problem of having such firms engage with schemes of this kind. This policy issue is tackled here through work to develop a better understanding of SMEs' attitudes towards the accessing and use of support programmes with a view to their business objectives being achieved. A typology of SMEs based on past interactions with the support system is identified, and consideration given to the way in which this influences their attitude to public (and private) support; as well as the way in which the recession has affected use and attitudes.
Prior Work. Prior work has concentrated on models relating the propensity to use support to business and owner characteristics (Han and Benson, 2009), growth strategies (Johnson & Webber, 2007) or delivery mechanisms (Mole, Hart and Roper, 2014); or simply to a desire to solve a problem (Mole and Keogh, 2009). Targeting support on this basis is difficult.
Approach. 100 in-depth, semi-structured face-to-face interviews were conducted across England with users of schemes delivered by one or more of four publicly-funded support services (UKTI, MAS, GrowthAccelerator and TSB). Questions were based around progression of usage on a customer journey (rationale for using support, awareness of schemes, investigation, application, use of the service) and attitude formation through contact with support schemes, network contacts, etc.
Results. Four different types of user were identified by reference to experience with and use of support, reasons for use and attitude towards future use. These were: (i) experienced and sophisticated consumers of support; (ii) experienced users, but with a more narrow, transactional-focused outlook; (iii) returning/lapsed users, who had often not used support since before the recession or since their establishment; and (iv) inexperienced users, many of whom were accessing support for the first time. Common across all types were (i) the identification of a lack of a common entry point for support or diagnostic advice; (ii) a low level of investigation into support available before the service was approached; and (iii) a low level of cross-referral between services during or after support.
Implications. The use of evidence based on attitudes and rationales, rather than owner/business characteristics, allows for a more nuanced analysis of the behaviour of businesses in seeking and using business support. In particular, it facilitates an understanding of how businesses see support schemes working together to cover potential needs.
Value. Achievement of an optimal use of support through engagement of firms entails a recognition that the process involved is of importance. The identification of different types of user, and of differences and similarities in the use they make of support, allows for better targeting of support and design of delivery, thereby facilitating tailoring in regard to the way in which businesses become aware of, and make use of, support. The aim is to better inform the approach to and delivery of SME support schemes, in order that take-up and effectiveness can be improved. Although the paper is based upon a UK case study, its findings have broader policy relevance, especially given a widespread trend towards the provision of support online, rather than by more direct methods. The research shows that firms seem to require bespoke advice (i.e. information, diagnosis and brokerage), and that this plays an influential 'gateway' role encouraging firms to engage with support organisations. (original abstract)
Dostępne w
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Biblioteka Szkoły Głównej Handlowej
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
Pełny tekst
Pokaż
Bibliografia
Pokaż
  1. Anand, B.N., Khanna, T (2000). Do firms learn to create value? The case of alliances. Strategic Management Journal, 21 (3), 295-315.
  2. Argyris, C.S., Schön, D. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading,: Addison-Wesley.
  3. Atherton, A., Kim, J.Y., Kim, H. (2010). Who's driving take-up?: an examination of patterns of small business engagement with Business Link. Environment and Planning C: Government and Policy, 28 (2), 257-275.
  4. Bennett, R (2008). SME policy support in Britain since the 1990s: what have we learnt?. Environment and Planning C: Government & Policy, 26 (2), 375-397.
  5. Bennett, R.J., Robson, P.J.A. (2003). Changing use of external business advice and government supports by SMEs in the 1990s. Regional Studies 37 (8), 795-811.
  6. Bennett, R.J., Smith, C. (2004). The selection and control of management consultants by small business clients. International Small Business Journal, 22 (5), 435-462.
  7. Berry, A.J., Sweeting, R., Goto, J. (2006). The effect of business advisers on the performance of SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 13 (1), 33-47.
  8. Braidford, P., Stone, I. (2012). Customer journeys in business support services. BIS Research Paper No. 155, report on behalf of the Department of Business, Innovation and Skills.
  9. Braidford, P., Allinson, G., Houston, M. (2016). Business Support Helpline, report for BEIS.
  10. Bryson, J.R., Churchward, S., Daniels, P.W. (1997). From complexity to simplicity? Business link and the evolution of a network of one-stop-advice shops: a response to Hutchinson, Foley and Oztel. Regional Studies, 31, 720-723.
  11. Carey, P, Simnett, R., Tanewski, G. (2000). Voluntary demand for internal and external auditing by family businesses. Auditing: A Journal of Practice & Theory: Supplement 2000, 19 (1), 37-51.
  12. Chrisman, J.J., McMullan, W. (2004). Outsider assistance as a knowledge resource for new venture survival. Journal of Small Business Management, 42 (3), 229-244.
  13. Chrisman, J.J., McMullan, E., Hall, J. (2005). The influence of guided preparation on the long-term performance of new ventures. Journal of Business Venturing, 20 (6), 769-791.
  14. Cumming, D.J., Fischer, E. (2012). Publicly funded business advisory services and entrepreneurial outcomes. Research Policy, 41 (2), 467-481.
  15. Curran, J. (2000). What is small business policy in the UK for? Evaluation and assessing small business policies. International Small Business Journal, 18 (3), 36-50.
  16. Day, E., Barksdale, H.C. (2003). Selecting a professional service provider from the short list. Journal of Business & Industrial Marketing, 18 (6/7), 564-579.
  17. Day, J., Reynolds, P., Lancaster, G. (2006). Entrepreneurship and the small to medium sized enterprise; A divergent/convergent paradox in thinking patterns between advisers and SME owner-managers. Management Decision, 44 (5), 581-592.
  18. Department of Business, Enterprise and Regulatory Reform (2009) Solutions for Business - funded by government Department of Business, Innovation and Skills (2011). New 'Solutions for Business' portfolio refocused on growth, press release, 18 March.
  19. Department of Business, Innovation and Skills (2016a). Small Business Survey 2015: businesses with employees, BIS research paper 289.
  20. Department of Business, Innovation and Skills (2016b). Small Business Survey 2015: businesses with no employees, BIS research paper 290.
  21. Dyer, L., Ross, C.A. (2007). Advising the small business client. International Small Business Journal, 25 (2), 130-151.
  22. Edwards, P.K., Sen Gupta, S., Tsai, C.J. (2010). The context-dependent nature of small firms' relations with support agencies: a three-sector study in the UK. International Small Business Journal, 28 (6), 543-565.
  23. Eisenhardt, K.M., Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic Management Journal, 21 (10-11), 1105-1121.
  24. Ethiraj, S.K., Kale, P., Krishnan, M.S., Singh, J.V. (2005). Where do capabilities come from and how do they matter? A study in the software services industry. Strategic Management Journal, 26 (1), 25-45.
  25. Gallouj, C. (1997). Asymmetry of information and the service relationship: selection and evaluation of the service provider. International Journal of Service Industry Management, 8 (1), 42-64.
  26. Garnsey, E., Stam, E., Heffernan, P. (2006). New firm growth: Exploring processes and paths. Industry and Innovation, 13 (1), 1-20.
  27. Hart, M., McGuinness, S. (2003). Small firm growth in the UK regions 1994-1997: towards an explanatory framework. Regional Studies, 37 (2), 109-122.
  28. Hjalmarsson, D., Johansson, A.W. (2003). Public advisory services - theory and practice. Entrepreneurship and Regional Development, 15 (1), 83-98.
  29. HM Government (2010). Local growth: realizing every place's potential, White Paper, CM 7961, Norwich: The Stationery Office.
  30. Johnson, S., Webber, D.J., Thomas, W. (2007). Which SMEs use external business advice? A multivariate subregional study. Environment and Planning C: Government & Policy, 39(8), 1981-1997.
  31. Kautonen, T., Zolin, R., Kuckertz, A., Viljamaa, A. (2010). Ties that blind? How strong ties affect small business owner-managers' perceived trustworthiness of their advisors. Entrepreneurship and Regional Development, 22 (2), 189-209.
  32. Lambrecht, J., Pirnay, F. (2005). An evaluation of public support measures for private external consultancies to SMEs in the Walloon region of Belgium. Entrepreneurship & Regional Development 17 (2), 89-108.
  33. Mason, C., Brown, R. (2013). Creating good public policy to support high-growth firms. Small Business Economics, 40 (2), 211-225.
  34. Mole, K. (2002). Street-level technocracy in UK small business support: Business Links, personal business advisers, and the small business service. Environment and Planning C, 20 (2), 179-194.
  35. Mole, K., Hart, M., Roper, S., Saal, D. (2008). Differential gains from Business Link support and advice: a treatment effects approach. Environment and Planning C: Government & Policy, 26 (2), 315-334.
  36. Mole, K.F., Hart, M., Roper, S., Saal, D.S. (2009). Assessing the effectiveness of business support services in England: Evidence from a theory-based evaluation. International Small Business Journal, 27 (5), 557-582.
  37. Mole, K.F., Hart, M., Roper, S. (2014). When moving information online diminishes change: advisory services to SMEs. Policy Studies, 35 (2), 172-191.
  38. North, D., Baldock, R., Mole, K., Wiseman, J., Binnie, C. (2011). Research to understand the barriers to take up and use of business support, report for BIS.
  39. O'Farrell, P.N., Moffat, L.A. (1991). An interaction model of business service production and consumption. British Journal of Management, 2 (4), 205-221.
  40. Scott, J.M., Irwin, D. (2009). Discouraged advisees? The influence of gender, ethnicity, and education in the use of advice and finance by UK SMEs. Environment and Planning C: Government and Policy, 27 (2), 230-245.
  41. Shane, S. (2009). Why encouraging more people to become entrepreneurs is bad public policy. Small Business Economics, 33 (2), 141-149.
  42. Sztompka, P. (1999). Trust: A Sociological Theory. Cambridge: Cambridge University Press.
  43. Viljamaa, A. (2011). Exploring small manufacturing firms' process of accessing external expertise. International Small Business Journal, 29 (5), 472-488.
  44. Zollo, M., Winter, S.G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13 (3), 339-351.
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
1898-3529
Język
eng
URI / DOI
http://dx.doi.org/10.15678/ZP.2016.38.4.04
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu