BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Simpson Dorota (Uniwersytet Gdański)
Tytuł
Znaczenie inteligencji kulturowej w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami projektowymi
The Importance of Cultural Intelligence in Managing International Project Teams
Źródło
Horyzonty Polityki, 2017, vol. 8, nr 23, s. 163-182, bibliogr. 40 poz.
Tytuł własny numeru
Międzynarodowe stosunki gospodarcze
Słowa kluczowe
Inteligencja, Zarządzanie zespołem ludzkim, Zarządzanie międzykulturowe, Zarządzanie międzynarodowe
Intelligence, Team management, Intercultural management, International management
Uwagi
streszcz., summ.
Firma/Organizacja

Abstrakt
CEL NAUKOWY: celem artykułu jest określenie roli inteligencji kulturowej w kierowaniu międzynarodowymi zespołami projektowymi ze szczególnym uwzględnieniem zespołów wirtualnych.
PROBLEM I METODY BADAWCZE: Podstawowym problemem publikacji jest analiza inteligencji kulturowej i jej komponentów w kontekście przyjmującej różne formy pracy zespołowej w otoczeniu międzynarodowym. W artykule wykorzystano narzędzie badawcze w postaci studiów i analizy źródeł literaturowych, natomiast do zaprezentowania uzyskanych wyników posłużono się metodą opisową.
PROCES WYWODU: Wywód składa się z trzech zasadniczych części. W pierwszej zaprezentowano przemiany, jakie niesie globalizacja w sferze organizowania pracy oraz wykorzystywania międzynarodowych talentów. W drugiej poddano analizie koncepcję inteligencji kulturowej i jej komponentów w kontekście pracy zespołów międzynarodowych. W części trzeciej przeanalizowano typy zespołów międzynarodowych ze szczególnym uwzględnieniem zespołów wirtualnych, koncentrując się na ich problemach komunikacyjnych, wynikających z niedostatecznego poziomu inteligencji kulturowej członków i liderów. Rozważania oparto na literaturze przedmiotu i wynikach badań empirycznych, zawartych w raportach firm konsultingowych.
WYNIKI ANALIZY NAUKOWEJ: Inteligencja kulturowa, stanowiąca stosunkowo nowy konstrukt, nie znalazła szerszego odzwierciedlenia w polskiej literaturze dotyczącej zarzadzania zasobami ludzkimi, dlatego oparto się głównie na analizie źródeł anglojęzycznych. Wyniki przeprowadzonych badań literaturowych wskazują, że rośnie znaczenie pracy zorganizowanej w formie międzynarodowych zespołów projektowych, które coraz częściej mają charakter wirtualny, gdzie prawidłowa komunikacja odgrywa kluczową rolę. Jedną z ważniejszych barier w ich skutecznym działaniu stanowią nieporozumienia o charakterze kulturowym.
WNIOSKI, INNOWACJE, REKOMENDACJE: Kierownictwo przedsiębiorstw, działających na rynku globalnym powinno przywiązywać większą wagę do szkoleń kulturowych kadry zarządzającej, zaangażowanej w operacje międzynarodowe. Odnosi się to w szczególności do prac projektowych, wykonywanych przez zespoły złożone z przedstawicieli różnych kultur, których wzajemne kontakty mają głównie lub wyłącznie charakter wirtualny. Należy rekomendować, aby rozpoczęcie prac przez tego typu zespoły poprzedzone było osobistym spotkaniem członków, połączonym ze szkoleniem kulturowym i możliwością nawiązania relacji interpersonalnych. (abstrakt oryginalny)

RESEARCH OBJECTIVE: This article aims at identifying the role of cultural intelligence in managing international project teams, in particular it focuses on virtual teams. The problem of cultural intelligence and its place in international business is relatively better developed in English-language sources than in Polish ones. It was the reason to undertake this research.
THE RESEARCH PROBLEM AND METHODS: The article is a review of different sources to present the place and the role of cultural intelligence in the context of various forms of team work, including virtual teams, in international environments. Usually cultural intelligence is examined in terms of intercultural management or managerial competencies. It was one of the reasons of choosing the topic related to international, virtual teams. Methodology applied in the article was based on analyses of the relevant literature, and other sources like publications of research institutions, consulting companies reports and participating observation as a member of international projects and a teacher of foreign students in Poland and in other countries. Descriptive method was utilized to present the results of the research.
THE PROCESS OF ARGUMENTATION: The line of reasoning consists of three essential chapters. In the first, changes and trends in the work organisation and utilisation of global talents were presented. The second chapter was dedicated to analysis of the concept of cultural intelligence and its components in the context of international team work. In the third chapter, types of international teams were described with particular emphasis on virtual teams and their communication problems resulting from the insufficient level of members' and leaders' cultural intelligence. The argumentation was based on the relevant literature, results of empirical research conducted and published by various organizations and own international experience.
RESEARCH RESULTS: Cultural intelligence, as a relatively new construct, is not sufficiently highlighted in the Polish literature related to human resource management, therefore the article was based on English-language sources. The results of conducted research show the growing importance of international project teams, who increasingly work as virtual teams, where proper communication plays a key role. One of the most important barriers in their effective action is cultural misunderstanding.
CONCLUSIONS, INNOVATIONS AND RECOMMENDATIONS: Management of companies operating in the global market should pay more attention to, recruitment and selection and intercultural training of managers involved in international activity. In particular, it relates to international projects performed by teams consisting of the representatives of different cultures who perform and communicate, in the main, virtually. It is recommended to include CQ tests into the selection procedures to examine the level of cultural intelligence of candidates. It would have also helped to design intercultural training and development tailored to the needs of employees. International teams, in particular virtual one should start their cooperation from initial face-to-face meetings of all members. They can be joined with intercultural training and integration activities that can result in establishing interpersonal relationships before the team starts working. (original abstract)
Dostępne w
Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
Pełny tekst
Pokaż
Bibliografia
Pokaż
  1. Adler, N.J. (1991). International Dimensions of Organizational Behavior. Belmont, California: The Wadsworth International Dimensions of Business Series.
  2. Ang, S. i Van Dyne, L. (2015). Handbook on Cultural Intelligence. Theory, Measurement, and Aplications. London and New York: Routledge.
  3. Ang, S., Van Dyne, L. i Koh, S.K. (2006). Personality correlates of the four-factor model of cultural intelligence. Group and Organization Management, 31, 100-123
  4. Bamwell, D., Nedrick, E., Rudolph, M., Sesay, M. i Wellen, W. (2014). Leadership of International and Virtual Project Teams. International Journal of Global Business, 7,(2), 5.
  5. Business Dictionary. (2016). Pozyskano z: http://www.businessdictionary.com/definition/virtual-team.html (dostęp: 20.10.2016).
  6. Deloitte. (2015). Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work. Deloitte University Press. Pozyskano z: deloitte_2015GlobalHumanCapitalTrends.pdf (dostęp: 15.09.2016).
  7. Deloitte. (2016). Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Deloitte University Press. Pozyskano z: https://www2.deloitte.com (dostęp: 19.11.2016).
  8. Dowling, P.J., Festing, M. i Engle, A.D. (2013). International Human Resource Management. Andover: Cengage Learning EMEA.
  9. Duarte, D.L. i Snyder, N.T. (2011). Mastering Virtual Teams, Strategies, Tools, and Techniques That Succeed. San Francisco: Jossey-Bass.
  10. Dube, L. i Pare, G. (2004). Multifaceted nature of Virtual Teams. W: D.J. Pauleen (red.), Virtual Teams, Projects, Protocols and Processes. Hershey, London: Idea Group Publishing.
  11. Earley, P.C. (2002). Redefining Interactions Across Cultures and Organizations. Moving Forward with Cultural Intelligence. Research in Organizational Behavior, Vol. 24, 271-299.
  12. Earley, P.C. i Ang, S. (2003). Cultural Intelligence. Individual interactions across cultures. Palo Alto, CA: Stanford University Press.
  13. Earley, C., Ang, S. i Tan, J.-S. (2006). Developing Cultural Intelligence at Work. Stanford, CA: Stanford University Press.
  14. Earley, P.C. i Mosakowski, E. (2004). Cultural Intelligence. Harvard Business Review, October.
  15. Earley, P.C. i Petersen, R.S. (2004). The Elusive Cultural Chameleon. Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager. Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, No. 1, 100-115.
  16. Earley, P.C. i Mosakowski, E. (2007). Inteligencja kulturowa. Harvard Business Review Polska, 12.
  17. Ferrazzi, K. (2014). Getting Virtual Teams Right. Harvard Business Review, December.
  18. Global Trends Impacting the Future of HR Management. Engaging and Integrating Global Workforce. (2015). SHRM Foundation, The Economist Intelligence Unit Unlimited. Pozyskano z: https://www.shrm.org/ (dostęp: 10.10.2016).
  19. Harzing, A-W. i Pinnington, A. (red.). (2014). International Human Resource Management. London: SAGE Publications Ltd.
  20. Moynihan, L.M., Peterson, R.S. i Earley, P.C. (2006). Cultural Intelligence and the Multinational Team Experience: Does the Experience of Working in a Multinational Team Improve Cultural Intelligence? W: Y-R. Chen (red.), National Culture and Groups. Bradford: Emerald Group Publishing.
  21. Neeley, T., (2015). Global Teams That Work. Harvard Business Review, 93, No. 10, October, 74-81.
  22. Perry, E., Stavrou, E. i Lazarova, M. (red.). (2013). Global Trends in Human Resource Management. London: Palgrave Macmillan.
  23. Piwowarczyk, A.J. (2015). Oczekiwania pracodawców a kształcenie kompetencji międzykulturowych przyszłych ekonomistów i menedżerów. Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, 3(37), 111-129.
  24. Piwowarczyk, A.J. (2016). Istota i znaczenie inteligencji kulturowej w kontekście kształcenia uniwersyteckiego. E-mentor, 1(63). Pozyskano z: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/63/id/1225 (dostęp: 15.01.2017).
  25. Ronowicz, Z. (2005). Inteligencja kulturowa, czyli co powinien umieć menedżer XXI wieku. Personel i Zarządzanie, 7.
  26. Schneider, S.C., Barsoux, J.-L. i Stahl, G.K. (2014). Managing Across Cultures. London: Pearson.
  27. Schroeder, J., (2010). Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi. Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 228-229.
  28. Simkhovych, D. (2009). The relationship between intercultural effectiveness and perceived project team performance in the context of international development. International Journal of Intercultural Relations, 33, 383.
  29. Simpson, D. (2012). Wpływ uwarunkowań kulturowych na zarządzanie projektami międzynarodowymi. W: B. Skulska, M. Domiter i W. Michalczyk (red.), Globalizacja i regionalizacja w gospodarce światowej. Księga Jubileuszowa Profesora Jana Rymarczyka. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 187-200.
  30. Stahl, G., Maznveski, A., Voight A. i Jonsen, K. (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in terms: a meta-analysis of research on multicultural work groups. Journal of International Business Studies, 41(4), 690-709.
  31. Starosta, A., (2012). Inteligencja kulturowa jako niezbędny element zarządzania różnorodnością kulturową. Management, Vol. 16, No. 1, 402-412.
  32. Stenberg, R.J., (2009). The Theory of Successful Intelligence. W: J.C. Kaufman, E.L. Grigorenko (red.), The Essential Sternberg, Essays on Intelligence, Psychology, and Education. New York: Springer Publishing Company.
  33. Stern, W. (1914). The Psychological Methods of Testing Intelligence. Baltimore: Warwick & York, Inc.
  34. Thomas, D.C. (2006). Domain and Development of Cultural Intelligence: The Importance of Mindfulness. Group and Organization Management, 31(1), 78-99
  35. Thomas, D.C. i Inkson, K. (2004). Cultural Intelligence. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.
  36. Thomas, D.C., Stahl, G.K., Ravlin, E.C., Ekelund, B., Cerdin, J.L., Elron, E., Poelmans, S., Brislin, R., Pekerti, A.A., Aycan, Z., Maznevski, M.L., Au, K. i Lazarova, M. (2008). Cultural Intelligence. Domain and Assessment. International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 8, No. 2.
  37. Van Dyne, L., Ang, S., Ng, K.Y., Rockstuhl, T., Tan, M.L. i Kok, C. (2012). Sub-Dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence. Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence. Social and Personality Psychology Compass, Vol. 6, No. 4.
  38. Wang, N., Jiang, D. i Pretorius, L. (2016). Conflict-resolving behavior of project managers in international projects: A culture-based comparative study. Technology in Society, 47.
  39. Watkins, M.D. (2013). Making Virtual Teams Work: Ten Basic Principles. Harvard Business Review, June, 27.
  40. Witchalls, C. (2009). Managing virtual teams. Taking a more strategic approach. A report from the Economist Intelligence Unit. London: The Economist Intelligence Unit.
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
2082-5897
Język
pol
URI / DOI
http://dx.doi.org/10.17399/HP.2017.082308
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu