BazEkon - Biblioteka Główna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

BazEkon home page

Meny główne

Autor
Brandtner Ekaterina (University of Bremen, Germany), Freiling Jörg (University of Bremen, Germany)
Tytuł
Is Dominant Logic a Value or a Liability? On the Explorative Turn in the German Power Utility Industry
Źródło
Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI), 2021, vol. 17, nr 2, s. 125-158, rys., tab., bibliogr. s. 151-156
Tytuł własny numeru
The Evolution of Strategic Management : Challenges in Theory and Business Practice
Słowa kluczowe
Organizacja, Przemysł energetyczny, Zarządzanie strategiczne, Odpowiedzialność
Organisation, Power industry, Strategic management, Responsibility
Uwagi
Klasyfikacja JEL: L97, D20
streszcz., summ.
Kraj/Region
Niemcy
Germany
Abstrakt
Cel: Niniejsze badanie ma na celu określenie roli "dominującej logiki" w organizacji. W ten sposób pojawia się niejednoznaczny charakter dominującej logiki, ponieważ z jednej strony dominująca logika może nadać sens zmianie, dostarczyć użytecznych wskazówek i utrzymać koncentrację firmy. Jednak z drugiej strony dominująca logika może dostarczyć powodów, dla których zapobieganie zmianom może być "logiczne" lub działać jako zasłona, jeśli chodzi o interpretację nadchodzących zmian. Dlatego dominująca logika może być wartością i zobowiązaniem w czasach zmian. Metodyka: Niniejsze studium ma na celu wniesienie wkładu do wcześniejszych badań poprzez postawienie dwóch pytań. Po pierwsze, w jaki sposób możemy ponownie konceptualizować konstrukcję dominującej logiki, aby odnieść się zarówno do roli kierującej, jak i utrudniającej w przypadku zwrotów eksploracyjnych? Po drugie, które czynniki ograniczają, a które umożliwiają zwroty eksploracyjne? Ze szczególnym uwzględnieniem niemieckiej transformacji energetycznej w roku 2010, niniejsze badanie opiera się na eksploracyjnych badaniach empirycznych jakościowych i wykorzystuje pojedynczy projekt studium przypadku dla tradycyjnego niemieckiego przedsiębiorstwa energetycznego, które - jako operator - musi radzić sobie z dużą złożonością niemieckiej energetyki. Źródła danych to pogłębione i skoncentrowane na problemie wywiady z ekspertami wewnętrznymi i zewnętrznymi, a także obserwacje terenowe. Procedura indukcyjna pozwala na opracowywanie propozycji badawczych na podstawie danych, ujętych w ramach wcześniejszych badań. Wyniki: W rezultacie niniejsze badanie dostarcza sześcioczynnikowej ramy, aby rzucić światło na mikro-podstawy dominującej logiki. To, czy dominująca logika ma wartość, czy też jest odpowiedzialnością za zmianę organizacyjną i umożliwia zwrot eksploracyjny, zależy od zidentyfikowanych zdolności do oduczania się, eksploracji, zmiany i zarządzania. Dane sugerują, że zwrot eksploracyjny, napędzany dominującą logiką, działa lepiej w przypadku połączonych zdolności uczenia się i oduczania się, równowagi eksploracji i eksploatacji, współistniejącej logiki, ciągłej adaptacji dominującej logiki i niższych poziomów siły przywódczej i formalnej struktury. Implikacje dla teorii i praktyki: To badanie określa rolę dominującej logiki, która może utrudniać zwroty eksploracyjne w czasach poważnych zakłóceń. Oryginalność i wartość: Przyczynia się do badań poznania menedżerskiego poprzez udoskonalenie i zastosowanie pojęcia logiki dominującej. Ponadto dostarcza empirycznych dowodów na to, w jaki sposób zjawisko to wywołuje inercję i napędza zmiany, a także umożliwia dyskusję na temat potrzeb i barier dla zwrotu eksploracyjnego. Z menedżerskiego punktu widzenia dominująca logika służy jako filtr identyfikujący wymagane zmiany i dostosowujący szybkość zmian. Zależy to jednak od menedżerskiej refleksji nad stosownością dominującej logiki w biegu wydarzeń. (abstrakt oryginalny)

Purpose: This study seeks to specify the role of 'dominant logic' in an organization. So doing, the ambiguous character of the dominant logic emerges, as on the one hand, a dominant logic can make sense of a change, provide useful guidelines and keep the company focused. However, on the other hand, a dominant logic may provide reasons why preventing change could be 'logical' or work as a blinder when it comes to interpreting up-and-coming developments. Therefore, a dominant logic can be a value and a liability in times of change. Methodology: This study sets out to contribute to prior research by raising two questions. First, how can we re-conceptualize the construct of dominant logic to address both the driving and the hampering role in the case of explorative turns? And, second, which factors restrain and which allow explorative turns? With special regard to the German energy transition in the 2010s, this research grounds on explorative qualitative empirical research and employs a single case-study design for a traditional German power utility company, which - as an incumbent - has to deal with the high complexity in the German power industry. Data sources are in-depth and problem-centered interviews with both internal and external experts as well as field observations. An inductive procedure allows the development of research propositions from data, framed by prior research. Findings: As a result, this study delivers a six-factor framework to shine a light on the micro-foundations of dominant logic. Whether a dominant logic is of value or is a liability in organizational change and allows an explorative turn, depends on the identified abilities to unlearn, to explore, to change and to manage. Data suggests that an explorative turn, driven by dominant logic, works better in the case of combined learning and unlearning capacities, an ambidextrous balance of exploration and exploitation, co-existing logics, continuous adaptations of dominant logic and lower levels of leadership power and formal structures. Implications for theory and practice: This study specifies the roles of dominant logic that may hamper explorative turns in times of severe disruptions. Originality and value: It contributes to the research of managerial cognition by refining and applying the concept of dominant logic. It provides empirical evidence on how this phenomenon creates inertia, drives change, and discusses the needs for and the barriers to an explorative turn. From a managerial viewpoint, dominant logic serves as a filter to identify required changes and to tune the speed of change. This, however, depends on managerial reflection on the appropriateness of dominant logic in the run of events. (original abstract)
Pełny tekst
Pokaż
Bibliografia
Pokaż
  1. Benner, M., & Tripsas, M. (2012). The influence of prior industry affiliation on framing in nascent industries: The evolution of digital cameras. Strategic Management Journal, 33(3), 277-302. http://dx.doi.org/10.1002/smj.950
  2. Bettis, R. A., & Prahalad, C. K. (1995). The dominant logic: Retrospective and extension. Strategic Management Journal, 16(1), 5-14. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250160104
  3. Bettis, R.A., & Wong, S. S. (2003). Dominant logic, knowledge creation, and managerial choice. In M. Easterby-Smith & M.A. Lyles, (Eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge (pp. 343-355). Malden: Wiley. http://dx.doi.org/10.1002/9781119207245.ch17
  4. Beveridge, R., & Kern, K. (2013). The 'Energiewende' in Germany: Background, development and future challenges. Renewable Energy Law and Policy Review, 4(1), 3-12.
  5. Blau, A., & Lubetsky, L. (2020, August 29). Leadership in turbulent times. Better foresight, better choices, Harvard Law School forum on corporate governance. Retrieved from https://corpgov.law.harvard.edu/2020/08/29/leadership-in-turbulent-times-better-foresight-better-choices/
  6. Blettner, D. P. (2008). The Evolution of Dominant Logic in Relation to Strategic Inertia in Software Ventures. St. Gallen: University Press.
  7. Booth, A., Patel, N., & Smith, M. (2020, September 3). Digital transformation in energy: Achieving escape velocity. McKinsey Insights. Retrieved from https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/digital-transformation-in-energy-achieving-escape-velocity#
  8. Brandtner, E., & Freiling, J. (2019). Dominante Logiken. Barrieren oder Wegbegleiter für Schumpeters ‚schöpferische Zerstörung'? [Dominant logics. Barriers or companions of Schumpeter's creative destruction?]. In H.Frambach, N. Koubek, H.D. Kurz & R. Pfriem (Eds.), Schöpferische Zerstörung und der Wandel des Unternehmertums [Creative Destruction and the Change of Entrepreneurship]. (pp. 97-119). Marburg: Metropolis.
  9. Brown, T. A. (2015). Confirmatory Factor Analysis for Applied Research, 2nd ed., New York: Guilford.
  10. Buchan, D. (2012). The Energiewende - Germany's Gamble. Oxford: Oxford Institute for Energy Studies.
  11. Butler, M., O'Broin, H., Lee, N., & Senior, C. (2016). How organizational cognitive neuroscience can deepen understanding of managerial decision-making: A Review of the recent literature and future directions. International Journal of Management Reviews, 18(4), 542-559. http://dx.doi.org/10.1111/ijmr.12071
  12. Charmaz, K. (2014). Constructing Grounded Theory (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage.
  13. Chlebna, C., & Simmie, J. (2018). New technological path creation and the role of institutions in different geo-political spaces. European Planning Studies, 26(5), 969-987. http://dx.doi.org/10.1080/09654313.2018.1441380
  14. Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Cambridge, MA: HBS Press.
  15. Collan, M., Freiling, J., Kyläheiko, K., & Roemer, E. (2014). Entrepreneurship and the art of tackling technological crises. International Journal of Technology Intelligence and Planning, 10(2), 166-185.
  16. Corbin, J. & Strauss, A. (2008). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (3rd ed.). Thousand Oaks: Sage.
  17. Danneels, E. (2004). Disruptive technology reconsidered: A critique and research agenda. Journal of Product Innovation Management, 21(4), 246-258. http://dx.doi.org/10.1111/j.0737-6782.2004.00076.x
  18. Desai, J. (2013). Innovation Engine: Driving Execution for Breakthrough Results. Hoboken, NJ: Wiley. http://dx.doi.org/10.1002/9781118658925
  19. Digital Vortex. (2019). Continuous and connected change. Global Center for Digital Business Transformation. Retrieved from https://www.imd.org/contentassets/d4b328f064c844cd864a79369ba8405a/digital-vortex.pdf
  20. Drucker, P. F. (1980). Managing in Turbulent Times. London: Routledge.
  21. Fischedick, M., & Grunwald (2017). Pfadabhängigkeiten in der Energiewende [Path dependencies in Energy Transformation]. Munich: Acatech.
  22. Freiling, J. (2018). The exploitation trap of German small and medium-sized companies - ways in and ways out. In A. Oberheitmann, A. Elsner, C. Shengwei, & X. Xuanguo (Eds.), Small- and Medium-sized Enterprises in Germany and China - Similarities and Dissimilarities (pp. 57-73). Essen: MA Verlag.
  23. Freiling, J., & Dressel, K. (2015). Exploring constrained rates of adoption of total cost of ownership models, a service-dominant logic analysis. International Small Business Journal, 33(7), 775-793. http://dx.doi.org/10.1177/0266242613519118
  24. Freiling, J., Gersch, M., & Goeke, C. (2008). On the path towards a competence-based theory of the firm. Organization Studies, 29(8/9), 1143-1164. http://dx.doi.org/10.1177/0170840608094774
  25. Friedrich von den Eichen, S.A., Freiling, J., & Matzler, K. (2015). Why business model innovations fail. Journal of Business Strategy, 36(6), 29-38. http://dx.doi.org/10.1108/JBS-09-2014-0107
  26. Gancarczyk, M., Freiling, J., & Gancarczyk, J. (2021). The dynamics of SME growth processes and the role of enabling constraints: An evidence-based theoretical framework. Journal of Organizational Change Management, 34(1), 180-205. https://doi.org/10.1108/JOCM-07-2020-0208
  27. Gavetti, G. (2011). The new psychology of strategic leadership. Harvard Business Review, 89(7/8), 118-125.
  28. Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. http://dx.doi.org/10.2307/20159573
  29. Ginsberg, A. (1989). Constructing the business portfolio: A cognitive model of diversification. Journal of Management Studies. 26(4), 417-438.
  30. Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2013). Seeking qualitative rigor in inductive research, notes on the Gioia methodology. Organizational Research Methods, 16(1), 15-31. https://doi.org/10.1177 1094428112452151
  31. Giones, F., Brem, A., & Berger, A (2018). Strategic decisions in turbulent times: Lessons from the energy industry. Business Horizons, 62(2), 215-225. http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2018.11.003
  32. Glaser, B. G., & Strauss, A. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. London, New York: Routledge. http://dx.doi.org/10.1097/00006199-196807000-00014
  33. Govindarajan, V. (2012, March 26). Reversing the curse of dominant logic. Retrieved from https://hbr.org/2012/03/reversing-the-curse-of-domain
  34. Grant, R. M. (1988). On 'dominant logic', relatedness and the link between diversity and performance. Strategic Management Journal, 9(6), 639-642. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250090610
  35. Greif, A., & Laitin, D. D. (2004). A theory of endogenous institutional change. American Political Science Review, 98(4), 633-652. http://dx.doi.org/10.1017/S0003055404041395
  36. Greitemann, J., Christ, E. E., Matzat, A. C., & Reinhart, G. (2014). Strategic evaluation of technological capabilities, competencies and core-competencies of manufacturing companies. Procedia CIRP, 19, 57-62. http://dx.doi.org/10.1016/j.procir.2014.05.017
  37. Hake, J., Fischer, W., Venghaus, S., & Weckenbrock, C. (2015). The German Energiewende - History and status quo. Energy, 92, 532-546. http://dx.doi.org/10.1016/j.energy.2015.04.027
  38. Hammersley, M. (2008). Troubles with triangulation. In M. Bergman (Ed.), Advances in Mixed Methods Research (pp. 22-36). London: Sage.
  39. Helfat, C.E., & Martin, J.A. (2015). Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312. http://dx.doi.org/10.1177/0149206314561301
  40. Hodgkinson, G. P., & Wright, G. (2002). Confronting strategic inertia in a top management team: Learning from failure. Organization Studies, 23(6), 949-977. http://dx.doi.org/10.1177/0170840602236014
  41. Huff, A. S. (1997). A current and future agenda for cognitive research in organizations. Journal of Management Studies, 34(6), 947-952. http://dx.doi.org/10.1111/1467-6486.00079
  42. Kane, G. (2017, August 7). 'Digital Transformation' Is a Misnomer. MIT Sloan Management Review. Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/article/digital-transformation-is-a-misnomer/
  43. Kaplan, S. (2008). Framing contests: Strategy making under uncertainty. Organization Science, 19(5), 729-752. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1070.0340
  44. Kelly, G. A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York: Norton.
  45. Kor, Y.Y., & Mesko, A. (2013). Dynamic managerial capabilities: Configuration and orchestration of top executives' capabilities and the firm's dominant logic. Strategic Management Journal, 34(2), 233-244. http://dx.doi.org/10.1002/smj.2000
  46. Kukla, A. (2000). Social Constructivism and the Philosophy of Science. London: Routledge.
  47. Lee, H., & Lee, J. (2019). The paths of German energy transition: An institutional analysis. Journal of International and Area Studies, 26(2), 99-118.
  48. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(1), 111-125. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250131009
  49. Levinthal, D.A., & March, J.G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250141009
  50. Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, 319-340. http://dx.doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535
  51. March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.2.1.71
  52. Markides, C. (2006). Disruptive innovation: In need of better theory. Journal of Product Innovation Management, 23(1), 19-25. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-5885.2005.00177.x
  53. Pan, G. (2017). A dominant logic view of managing IT innovation. Journal of Information Technology Management, 28(4), 1-17.
  54. Prahalad, C. K. (2004). The blinders of dominant logic. Long Range Planning, 37(1), 171-179. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2004.01.010
  55. Prahalad, C. K., & Bettis, R. (1986). The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, 7(6), 485-501. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250070602
  56. Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
  57. Raffaelli, R., Glynn, M. A., & Tushman, M. (2019). Frame flexibility: The role of cognitive and emotional framing in innovation adoption by incumbent firms. Strategic Management Journal, 40(7), 1013-1039. http://dx.doi.org/10.1002/smj.3011
  58. Raynaud, H., & Arrow, K. J. (2013). Managerial Logic. Hoboken, NJ: Wiley.
  59. Ross, J. (2019). Don't confuse digital with digitization. In Who Wins in a Digital World? Strategies to Make Your Organization Fit for the Future (pp. 3-7). Cambridge, MA: MIT Press.
  60. Selden, P.D., & Fletcher, D.E. (2015). The entrepreneurial journey as an emergent hierarchical system of artifact-creating processes. Journal of Business Venturing, 30(4), 603-615. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2014.09.002
  61. Shollo, A., & Constantiou, I. (2013). Self-reinforcing mechanisms and organizational decision making. In J. Sydow & G. Schreyögg (Eds.), Self-Reinforcing Processes in and among Organizations (pp. 104-124). London: Palgrave Macmillian. http://dx.doi.org/10.1057/9780230392830.0013
  62. Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.
  63. Slater, S.F., & Mohr, J.J. (2006). Successful development and commercialization of technological innovation: Insights based on strategy type. Journal of Product Innovation Management, 23(1), 26-33. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-5885.2005.00178.x
  64. Sundermeier, J., Gersch, M., & Freiling, J. (2020). Hubristic start-up founders - the neglected bright and inevitable dark manifestations of hubristic leadership in new venture creation processes. Journal of Management Studies, 57(5), 1037-1067. https://doi.org/10.1111/joms.12604
  65. Sydow, J., Schreyögg, G., & Koch, J. (2009). Organizational path dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34(4), 689-709. http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2009.44885978
  66. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(8), 1319-1350. http://dx.doi.org/10.1002/smj.640
  67. Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40-49. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007
  68. Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35. http://dx.doi.org/10.1525/cmr.2016.58.4.13
  69. Tversky, A. (1993). Cognitive maps, cognitive collages, and spatial mental models. In A.U. Frank & I. Campari (Eds.), Spatial Information Theory a Theoretical Basis for GIS. (Lecture Notes in Computer Science, Vol. 716). Retrieved from http://dx.doi.org/10.1007/3-540-57207-4_2
  70. Tversky, A., & Kahneman, D. (1974), Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science, New Series, 185(4157), 1124-1131.
  71. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17. http://dx.doi.org/10.1509/jmkg.68.1.1.24036
  72. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2007). From goods to service(s): Divergences and convergences of logics. Industrial Marketing Management, 37(3), 254-259. http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.07.004
  73. Walsh, J.P. (1995). Managerial and organizational cognition, notes from a trip down memory lane. Organization Science, 6(3), 280-321. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.6.3.280
  74. Wang, J., Hedman, J., & Tuunainen, V. K. (2016). Path creation, path dependence and breaking away from the path: Re-examining the case of Nokia. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 11(2), 16-27. http://dx.doi.org/10.4067/S0718-18762016000200003
  75. Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty, San Francisco: Jossey-Bass.
  76. Wessel, L., Baiyere, A., Ologeanu-Taddei, R., Cha, J., & Jensen, T. B. (2020). Unpacking the difference between digital transformation and IT-enabled organizational transformation. Journal of the Association for Information Systems, 22(1), 102-129. https://doi.org/10.17705/1jais.00655
  77. Wolfinger, N. H. (2002). On writing fieldnotes: Collection strategies and background expectancies. Qualitative Research. 2(1), 85-95. http://dx.doi.org/10.1177/1468794102002001640
  78. Yin, R. K. (2014). Case Study Research Design and Methods (5th ed.). Thousand Oaks: Sage.
Cytowane przez
Pokaż
ISSN
2299-7075
Język
eng
URI / DOI
https://doi.org/10.7341/20211725
Udostępnij na Facebooku Udostępnij na Twitterze Udostępnij na Google+ Udostępnij na Pinterest Udostępnij na LinkedIn Wyślij znajomemu